Como montar um modelo de comissão para sua operação de canais

De acordo com Jacco Van der Koij, esses são os princípios básicos de um compensation plan que tenha interação com o cliente: simples de entender e explicar, remunerar de forma imediata à consecução dos resultados (em até 60 dias), ser justo para todos e fácil de medir e administrar.

Para trabalhar com canais alinhados e engajados, a empresa deve montar um plano de comissão que deixe claro a importância estratégica de seus parceiros na organização. De forma que eles jamais tenham a sensação de que estão sendo prejudicados na relação com o cliente.

Para entender melhor essas questões e estruturar um plano de comissão adequado para o programa de canais da sua empresa, vamos dividir o post em: recompensas para o time de canais, para os parceiros e outras boas práticas.

Importante: para complementar este artigo, recomendamos as seguintes leituras:

• How to Build Effective Sales Compensation Plans for Any Customer Facing Role
• 7 dicas para definir o perfil ideal de canais (Ideal Partner Profile)
• Como criar VALOR para seu Programa de Canais
• [Benchmark] Entenda o cálculo da comissão de vendas e veja como fazer

Como estruturar e compensar o time de canais

Seguindo os padrões de qualquer operação, as funções de um time que está em construção mudam bastante. Ao iniciar uma área de canais, as atividades principais estão voltadas para geração de oportunidades e aquisição de parceiros (pré-vendas e hunter). A partir do momento que uma base vai se estabelecendo, é necessário criar responsabilidades de gestão de carteira e desenvolvimento – são as funções normalmente denominadas channel account manager / farmer / partner success e também customer success.

Durante o percurso, pode haver casos em que a mesma pessoa faça as atividades de Hunter e de Farmer, por exemplo. Não há problema, desde que eles trabalhem com metas e remunerações específicas para cada uma das funções. Resumindo as principais responsabilidades:

• Pré-vendas: Qualificação e entrega os leads com potencial para parceria.
• Hunter: Aquisição de novos parceiros. Recebem os leads pré-qualificados e os transformam em canais, dentro dos critérios estabelecidos de perfil ideal de canal (Ideal Partner Profile).
• Channel Account Manager / Farmer: Gestão da carteira de parceiros e sua evolução. Responsáveis por desenvolvimento de novos negócios.
• CS Partner: Gestão dos clientes dos parceiros. Responsáveis por acompanhamento, medição de resultados, churn, upsell e engajamento dos clientes com a ferramenta.
• Channel Marketing: Engajamento dos parceiros com o programa por meio de conteúdo, enablement, campanhas e incentivos.

É importante que a política de comissão seja ajustada à maturidade do programa. No início, remunera-se agressivamente para as atividades de aquisição e prospecção de canais. Depois, seguindo o princípio money drives behavior, estabelecem-se metas alinhadas às funções de Farmer, CS, Partner Success e Channel Marketing e remunera-se por elas.

Para garantir que a equipe esteja alinhada à visão do programa como um todo, é interessante trabalhar com mais de uma variável para cada função. A fim de que as entregas em cada um dos times se relacionem a bons resultados no próximo, após a passagem do bastão. Inclusive envolvendo na política de comissão variável áreas que não possuem interface direta com os clientes ou parceiros, como channel marketing.

Os incentivos do Hunter, por exemplo, podem estar atrelados não somente à aquisição de parceiros, mas também à performance (geração de receita) dos canais durante um período inicial, para garantir que ele feche com parceiros alinhados ao perfil ideal de canais, evitando adquirir parceiros bad fit somente para bater suas metas.  Além do SLA combinado de fit de parceiros, o incentivo pelas primeiras vendas do canal estimula que o hunter faça uma passagem com mais qualidade, documentando no CRM o processo de vendas, bem como os potenciais clientes que o canal eventualmente tenha trazido para o processo de negociação. Além disso, há um interesse direto pela agilidade no onboarding e pelo fechamento das primeiras contas.

Já o Farmer pode ser recompensado pelos novos negócios vindos de parceiros, mas também pelo desenvolvimento deles, que é metrificado por evolução nos níveis de parceria ou indicadores como eficiência da carteira. É importante incentivar o Farmer a desenvolver toda a sua carteira de parceiros (gerando escala para o programa de canais), e não somente aqueles que performam melhor e geram mais receita, por isso outros indicadores auxiliares.

No processo de construção do time e do programa, o foco e os potenciais desafios com indicadores-chave devem mudar em diferentes períodos — o comportamento e incentivos da equipe deve estar alinhados a essas prioridades. Por isso, é comum utilizar algumas variáveis como “bônus”, a fim de que não haja a necessidade de reestruturar todo o plano de comissão cada vez que uma prioridade se alterar.

Falarei mais sobre os planos abaixo.

Outro princípio importante ao designar um plano de comissão é garantir uma perspectiva de evolução para os membros da equipe, com diferentes atribuições conforme o nível de experiência. Por exemplo:

Esse recurso ajuda a trabalhar com pequenas promoções para a motivação da equipe, em especial as que estão iniciando.

Como remunerar a performance dos canais

O comissionamento é apenas uma das formas de gerar benefícios/incentivo para os parceiros. Em empresas SaaS, por exemplo, dificilmente ele será o principal atrativo do programa em função do modelo de negócio e do ticket médio para a realidade brasileira. Portanto, a empresa que trabalha com canais deve apostar em fazer uma boa entrega de valor para o seu parceiro, deixando claro como eles podem desenvolver seus negócios a partir da parceria.

Para entender como fazer isso e garantir a atratividade do programa, recomendo este artigo.

Vamos agora entender as diferentes formas de comissionamento de canais existentes:

1. Baseado em vendas/oportunidades:

Afiliados e Reseller são os modelos de canais mais indicados para se trabalhar com esse formato de comissionamento. Afinal, o objetivo desses modelos é, respectivamente, gerar oportunidades de vendas e adquirir clientes.

Uma análise dos 30 melhores programas de canais do mercado SaaS apontou que mais de 60% das empresas pesquisadas compensam seus parceiros por geração de oportunidades. Portanto, interessante não desprezar esse viés, que ajuda bastante na redução do CAC.

Seguem algumas considerações importantes sobre o formato:

• O plano deve ser estruturado para estimular a geração de receita pela aquisição de novos clientes;
• Com relação à geração de oportunidades, é recomendável diferenciar a remuneração, de forma que parceiro receba uma quantia maior caso gere o lead e feche a venda, e uma remuneração menor caso apenas entregue leads qualificados para serem trabalhados pelo time interno da empresa;
• A principal métrica que é impactada pelo o comissionamento é o CAC. Quanto maior o esforço de venda do parceiro, menor será o da empresa e menor será o CAC tendo margem para pagar uma remuneração maior (atenção: em CAC está incluso também o custo de marketing, então a capacitação e recursos para que ele possa performar estão nesse número também!);
• Diferentemente do time direto de vendas, inicialmente não é interessante cobrar os afiliados pelos churns de suas vendas, para evitar complicações. O plano de comissão, portanto, deve ser pensado para estimular a aquisição de clientes. No entanto, é fundamental que os canais estejam alinhados quanto ao que é um cliente good fit para a empresa.

Principais formatos de pagamento:

• Valor fixo por oportunidade qualificada;
• Percentual agressivo da primeira mensalidade (ex: 100%);
• Diluição por período determinado da recorrência (ex: 20% por 12 meses).

Há ainda a possibilidade de incentivos específicos como por exemplo bonificação por contrato anual ou pagamento antecipado.

2. Baseado em atendimento:

Um plano de comissão que é baseado em atendimento é indicado para o modelo VAR (geração de oportunidade, fechamento da venda e entrega/atendimento ao cliente). O grande diferencial aqui é o canal ser remunerado pela receita recorrente que está sob sua responsabilidade (o ideal é que seja determinado um prazo fechado para essa remuneração recorrente).

No modelo VAR muitas vezes a venda de serviços é mais importante para os parceiros do que as comissões, uma vez que os canais geram sua própria receita oferecendo serviços adicionais em cima do produto contratado. Por isso a importância de comunicar aos canais o valor da parceira, deixando muito claro como eles podem utilizar a solução da empresa para ganhar escala de venda.

Como estamos falando de modelos de recorrência, a ideia é que a remuneração desses parceiros seja guiada por métricas de retenção de clientes e geração de receita. Basicamente as mesma métricas que orientam o comissionamento do time de CS.

No caso de parceiros VAR, o impacto não é somente no CAC, mas também no COGS e, consequentemente, Gross Margin. Isto porque após determinado período de tempo, o comissionamento pago pelo canal deixa de ser em função do suporte dado na venda (custo de aquisição) e passa a ser pelo serviço prestado pelo canal para o cliente e pelo impacto nas métricas de CS.

Outros incentivos dentro do programa:

Além do comissionamento efetivo por vendas ou atendimento, existem outras formas de recompensar e reconhecer os canais. Quando criamos um programa estruturado, ficam evidentes os diferentes comportamentos que precisamos estimular para garantir uma boa performance no médio/longo prazo. Por isso, devemos incentivá-los, até financeiramente. Alguns exemplos são:

• Completar módulos específicos de treinamentos e certificações;
• Volume de oportunidades cadastradas e taxas de conversão;
• Participação/desenvolvimento de eventos na indústria;
• Publicação de cases de sucesso.

Essas e outras iniciativas podem ser gamificadas dentro do programa, de forma que o canal tenha incentivos. Como, por exemplo, badgets, ingressos para eventos, souvenirs, prêmios, troféus, incentivos a investimentos em mídia paga, etc.

Os pontos de atenção trazidos aqui é ter bastante segurança de como esses indicadores serão acompanhados, dando transparência para o canal, e garantir que as iniciativas terão ROI. A Accenture mapeou as principais áreas que são “super-investidas” nos programas de canais e ilustrou em um business case o quão prejudicial isso pode ser para a empresa, como mostra a figura abaixo:

Resolvendo conflito de canais e comissionamento

Mexer em comissionamento é um tópico sempre sensível, por menor que seja o valor. Sabemos dos desafios de gerenciar conflitos de canais e alguns cuidados para garantir que a empresa não será prejudicada tendo que pagar mais do que o previsto e a percepção do time e dos canais não será de injustiça.  Geralmente podem ser enquadrados dentro destes três cenários:

1. ㅤCanal vs. Time interno de vendas: motivado pela disputa para um lead qualificado.

2. ㅤCanal 1 vs. Canal 2: também podem vir a disputar a venda para um mesmo lead.

3. ㅤCanal vs. time interno de atendimento: motivado pela indefinição quanto a quem cabe atender determinado cliente.

Garanta que existe uma política de registro de oportunidades com a função é estabelecer critérios bem definidos sobre quem tem prioridade para trabalhar um lead, fechar uma venda e atender um cliente.  O princípio dessa política deve ser a relação de confiança entre empresa e canais, de forma que fique claro para todos quando se inicia uma conversa entre um lead qualificado e um parceiro, por exemplo, de forma que este ganha a precedência sobre a venda.

É importante, portanto, registrar essas informações em uma base comum, como ferramentas de PRM (Partner Relationship Management) ou de CS (para modelo de canais VAR), CRM, ou mesmo soluções simples como Landing Pages ou formulários do Google.

Boas práticas e planos de comissão:

Trish Bertruzzi, CEO do Bridge Group e autora de The sales development playbook, afirma que uma boa política de comissionamentos deve poder ser explicada em um guardanapo. A chave, portanto, é clareza e simplicidade. Vendedores e canais devem saber facilmente se estão on track com as metas alinhadas, quanto falta para atingi-las e como suas respectivas comissões serão impactadas.

Quando as regras de um plano de comissão são muito complexas ou comunicadas de forma precária, é hora de acender a luz amarela. Além disso, quanto mais variáveis forem introduzidas no plano, menos foco ele terá naquele comportamento que deve ser incentivado para que a empresa alcance seus objetivos estratégicos.

Uma vez que objetivo central é direcionar comportamentos, é importante que as recompensas acertadas sejam pagas de forma imediata, tão logo o vendedor/canal atinja determinada meta. Há uma importância psicológica aqui, pois a recompensa imediata é mais eficaz em reforçar os comportamentos que precisam ser estimulados.

A seguir, as quatro formas principais de comissão e seus pontos positivos e negativos:

1. Salário-base mais comissão:

Essa é a forma de compensação mais praticada no mercado. Oferece segurança de um salário fixo mensal combinado com um incentivo para a performance, que é a comissão sobre vendas.

Para a empresa, essa modalidade traz maior previsibilidade para as despesas salariais junto com um fator que estimula os REPs a produzir mais. Além disso, o salário-base obriga os REPs a cumprir funções não diretamente relacionadas à venda, como participar de treinamentos e mentorar novos vendedores.

A relação comissionamento/salário-base depende de fatores como:

• Grau de dificuldade e complexidade do ciclo de vendas;
• Quantidade de leads trabalhados;
• Suporte fornecido aos vendedores (eles podem receber os leads já qualificados ou ter que qualificá-los sozinhos, por exemplo);
• Grau de experitse necessáro para vender;
• Grau de influência do REP sobre a decisão de compra.

Ou seja, tudo depende da estratégia e grau de agressividade da empresa. De forma geral, quanto mais complexa e trabalhosa for a venda, maior será o percentual da comissão. Em geral, o valor da comissão chega a 40% do salário-base.

2. Salário-base mais bônus:

Essa é uma versão alternativa do plano salário-base/comissão. A empresa paga um valor fixo mensal e determina uma meta específica de vendas, sob a qual será pago um valor fixo (bônus).

A vantagem aqui é oferecer ainda mais previsibilidade no custo remuneratório. Em compensação, não há fator que motive os vendedores a performar acima da meta estabelecida.

3. Apenas comissão:

Aqui a remuneração do REP depende exclusivamente de atividades específicas e milestones alcançados. Ele pode receber uma quantia específica, por exemplo, para cada novo cliente que fechar ou 15% em cima da receita gerada por upsell ou cross-sell.

As vantagens desse plano é sua simplicidade, que o torna muito fácil de ser alinhado com os vendedores. Além de sua capacidade de atrair e reter vendedores altamente motivados (aqueles que comem somente o que caçam, e estão OK com isso).

Em contrapartida, a empresa tende a fechar com mais clientes bad-fit. Os vendedores tendem a ser pouco criteriosos na medida em que sua remuneração depende exclusivamente da quantidade de vendas.

4. Comissão relativa:

Diferentemente do modelo anterior, aqui a empresa determina uma meta específica (baseada em receita ou volume de vendas/clientes), sob o qual o REP receberá um valor previamente determinado (que pode ser um salário-base mais comissão ou apenas comissão).

A remuneração em cima dessa meta é o chamado OTE (on-target earnings). Trata-se da soma do salário fixo com o esperado que o vendedor ganhe se atingir 100% da sua meta.

Caso o vendedor faça 85% de meta, não chegará no OTE. Podem ser adicionados aceleradores de performance, como um valor extra de comissão para desempenhos acima da meta. Que estimula o vendedor a trazer ainda mais receita em um mês. Porém, pode criar um fator de represar fechamentos de um mês para tentar ganhar o acelerador em um mês seguinte.

Demais fatores importantes em um plano de comissão:

• Fazer Benchmarking com regularidade: observar as melhores práticas de comissionamento do mercado, verificar o que as empresas top-performers estão fazendo e validar todas ações à realidade e ao negócio da empresa.
• Respeitar os valores e a cultura da empresa: uma empresa com cultura de vendas consultiva, por exemplo, terá problemas se lançar um plano que premia vendas a qualquer custo. Por outro lado, uma empresa com cultura muito focada em performance e competição deve ter um plano de comissão que remunere bem quem performa e penalize quem não performa.
• Alinhar comissionamento de cada peça do time com resultado final.
• Incentivos não-monetários: segundo o Inside Sales Benchmark Brasil 2018, 50% das empresas que permanecem mais de 6 meses dentro da meta adotam algum tipo de incentivo não-monetário. É o caso de viagens, jantares, ingressos para shows, brindes sobre performance, prêmios para vencedores de competições, cursos e oportunidades educacionais. Bem como aceleração do crescimento na carreira. As possibilidades são muitas e têm a vantagem de desestimular efeitos colaterais de remunerações exclusivamente monetárias. Como vendedores que seguram vendas para o mês seguinte, por exemplo, porque não conseguirão bater a meta do mês atual.

Case da Hubspot

A Meetime divulgou um case da Hubspot que ilustra como um plano estratégico de compensation ajuda uma empresa a atingir seus objetivos em diferentes fases do negócio.

Ao longo do tempo, a empresa trabalhou com três políticas de comissionamento. Cada uma delas pensada para estimular certos comportamentos, desestimular outros e assim levar a empresa à consecução de suas metas. O post traz em mais detalhes as características dos três planos. São eles:

• The hunting plan: os vendedores eram recompensados por conseguirem fechar com o maior número de clientes possível (foco em aquisição). O plano foi de encontro dos objetivos da Hubspot, focada na época aumentar rapidamente sua base de clientes. Porém, gerou um efeito colateral: o aumento do churn.
• The customer success plan: a empresa começou a pagar U$ 4 de comissão upfront para cada U$ 1 em receita recorrente, somente para os vendedores cujos clientes churnavam menos. O valor do comissionamento diminuía à medida em que as taxas de churn do vendedor aumentavam. Esse plano refletia a nova realidade estratégica da Hubspot, que estava muito mais focada em customer experience do que antes. O resultado foi uma queda de 70% nas taxas de churn.
• The customer commitment plan: o terceiro plano veio para combinar os objetivos de retenção do cliente com a necessidade de mais pagamentos upfront dos contratos. Por meio dele, a assinatura de um contrato anual faria o vendedor receber 50% da comissão no primeiro mês. 25% no sexto mês, 25% no 12º, e o valor total em caso de pagamento upfront. O resultado foi um aumento considerável na média de pagamentos adiantados.