O dinamismo do mercado de tecnologia e os constantes desafios têm tornado cada vez mais comum a estratégia de crescimento inorgânico. Ou seja, fusão e aquisição de outras empresas.
Alguns dos principais benefícios são:
- Acesso a novas tecnologias e recursos: acesso imediato a tecnologias, produtos e serviços. Isso pode acelerar o desenvolvimento e aprimoramento de seus próprios produtos, bem como expandir sua oferta para atender às demandas do mercado.
- Aumento da base de clientes e parceiros e penetração de mercado: permite que a empresa adquirente alcance novos segmentos de clientes e fortaleça sua posição competitiva no segmento utilizando a base de clientes e parceiros já existentes.
- Aquisição de talentos e expertise: ao adquirir uma empresa, a organização também adquire os talentos e a expertise da equipe da empresa-alvo. Isso pode trazer conhecimentos especializados, experiência e habilidades adicionais para a empresa adquirente.
- Economias de escala e sinergias operacionais: as empresas combinadas podem aproveitar melhor seus recursos compartilhados, reduzir redundâncias e otimizar processos, resultando em eficiências operacionais e redução de custos.
- Expansão geográfica e diversificação de mercado: a aquisição de empresas pode permitir que a organização expanda sua presença geográfica e diversifique seu alcance de mercado. Isso pode ser especialmente benéfico em um setor globalizado, permitindo que a empresa adquirente alcance novos mercados internacionais e minimize riscos associados à dependência de um único mercado.
- Fortalecimento da posição competitiva: ao eliminar concorrentes diretos ou combinar recursos e capacidades, a empresa adquirente pode obter uma vantagem estratégica em relação aos concorrentes restantes.
No entanto, é importante ressaltar que as aquisições também apresentam desafios e riscos, como a integração cultural e operacional, a diluição do valor da marca e a sobrevalorização dos ativos adquiridos.
Os benefícios listados acima, são alguns que tornam essa a tese atrativa e, especialmente para empresas que trabalham com estratégias de canais, um dos pontos que brilha o olho muitas vezes é o ecossistema que orbita a empresa e potencial capilaridade que ele traz.
Contudo, quando vamos para a prática, descobrimos alguns furos que muitas vezes impedem as duas empresas (adquirida e adquirente) de utilizarem seu máximo potencial em conjunto, seja por falta de viabilidade ou por desalinhamento com relação às expectativas de prazos.
Para isso, separamos alguns cuidados para serem tomados antes e depois do processo de M&A.
Na construção da tese (pré M&A)
Não envolver a área de canais na construção da tese: sabemos que muitas vezes esse processo é sigiloso, mas a visão de quem está na operação de canais é fundamental para validar de forma prática a tese.
Em alguns casos, para a alta gestão a operação de canais são apenas números: aquisição de uma base de X parceiros, não significa apenas entregar um novo produto achando que a força de vendas conta com mais X representantes.
A área de canais contribui na avaliação se essa fusão pode trazer mais riscos ou oportunidades para a rede de parceiros.
Partir da premissa de que os programas são sinérgicos: avaliar de maneira independente os programas é fundamental para entender se são complementares ou se haverá necessidade de construir um programa totalmente novo. Algumas perguntas para nortear a discussão:
- Como funcionam os modelos de canais vigentes?
- De fato uma solução agrega valor a outras para criarmos incentivos?
- Onde de fato existe sinergia?
- Quais serão as regras de convivência?
- Como será trabalhada a exclusividade territorial?
- Como minimizaremos os conflitos?
Aconteceu o M&A: controla a ansiedade!
Investir muito na comunicação:
A construção do processo de comunicação deve ser muito bem pensada para minimizar os ruídos e maximizar o alinhamento com a tese. Assim que ocorre a fusão normalmente observamos um comportamento de bastante ansiedade da equipe, clientes e dos parceiros!
Primeiro negativa, com medos e inseguranças sobre os próximos passos. Depois, positiva em uma euforia de possibilidades e dúvidas.
A clareza da comunicação dando visibilidade, explorando oportunidades e dando transparência no cronograma de atividades que serão trabalhadas a frente gera segurança. Integração dos produtos, por exemplo, podem demorar 2 meses ou 2 anos! É importante comunicar os passos que acontecerão na linha do tempo.
Respeito ao legado:
Essa pode ser uma grande alavanca da aquisição. O que foi construído até o momento pela empresa e as relações com os parceiros. Se houver confiança e respeito pelas práticas que foram utilizadas até então, ficará mais fácil entender o contexto e propor mudanças. Existe um valor muito grande que é o conhecimento do negócio!
Entender os perfis dos parceiros:
Dependendo das características dos produtos e dos modelos de distribuição adotados, o perfil dos parceiros será bastante diverso. Alguns com maiores habilidades de vendas, outros de atendimento, outras técnicas.
Isso impacta nas premissas e incentivos que precisarão ser desenhados e as competências que terão que ser desenvolvidas dos dois lados. A conclusão pode ser de muita sinergia e perfis semelhantes que poderão trabalhar as duas ofertas ou uma segmentação por áreas de operação com modelos e incentivos fragmentados.
Ex: alguns canais apenas trabalhando com indicação e venda (modelos de finder e resellers), outros agregando com serviços, etc.
Construção da proposta de valor conjunta:
Quais benefícios de fato serão levados para a ponta em qual período? No caso de ter integração imediata entre os produtos, é mais fácil desenhar a oferta de valor complementar e assim criar os incentivos mais próximos ao que já é praticado, ainda assim deve passar por uma revisão de benefícios.
Quando a integração for de médio/longo prazo é interessante pensar na construção da linha adicional de receita para o canal contemplando os novos produtos. O grande desafio é equilibrar as novas ofertas, sem desfocar do business as usual. Isso passa por incentivo, proposta de valor e time para entregar.
Investimento em capacitação e enablement:
A complexidade da solução e materiais e estrutura de treinamento já existente nas duas empresas impactará muito na necessidade de investimento maior ou menor em enablement. O fato é que mesmo que o canal já esteja há 10 anos, ao levar uma oferta nova é um canal novo e precisa de onboarding.
Envolvimento do time de canais:
A equipe de canais normalmente é a ponte dos parceiros com a empresa, se eles não estiverem comprados na visão será muito mais difícil engajar os parceiros. Por isso, criar e desenhar novos incentivos e até pensar em metas específicas das novas ofertas será importante no processo.
Bônus: M&A de concorrentes!
Nesse caso, o processo de captura de valor acontece de forma bem mais acelerada. O grande ponto é a estratégia de médio e longo prazo para engajar o canal.
Ao comprar uma solução concorrente é preciso avaliar como isso ressoa para os outros canais da indústria, trabalhar com o ganho do conhecimento coletivo e buscar que pares comecem a performar para influenciarem positivamente.
Deve ter uma união de marcas e branding em algum momento, mas quem decidirá é o mercado após um tempo de adaptação e absorção.
