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Hoje vamos falar sobre um estudo de caso muito especial.
O grande destaque da Netshow.me não são apenas os resultados invejáveis, mas também a trajetória que os levou a esses números. Trata-se, portanto, de um case sobre cultura, visão de negócios e posicionamento estratégico.
Quero demonstrar com este case que o alinhamento entre valores sólidos, combinados a inovação e boa execução podem gerar resultados surpreendentes.
Para ter uma ideia do que estou falando: em menos de um ano, o programa de canais da Netshow.me já representa 43% da receita de novos negócios. E tem um CAC 75% menor que o de vendas diretas na máquina de inbound.
Estes resultados foram alcançados muito por conta da cultura da empresa.
O nosso trabalho, enquanto consultoria, foi o de ajudar a sofisticar o programa, desenvolver as estratégias e direcionar os esforços para o lugar certo. Segundo o Rafael Belmonte (Co-Founder e Revenue Growth Leader): “A Plural Sales trouxe a técnica que precisávamos para deixar de usar a força bruta”.
E é por isso que neste case, em vez de contar exclusivamente como o programa de canais que foi desenvolvido, quero contar um pouco da trajetória da Netshow.me e destacar quais foram os momentos decisórios que possibilitaram o sucesso das parcerias.
Se você é líder de canais, este artigo pode ajudar a enxergar maneiras de escalar suas parcerias através do desenvolvimento do seu produto.
Se você é founder ou CEO, pode demonstrar o tamanho da importância que “Cultura” possui para o sucesso das estratégias de aquisição.
O início da Netshow.me e as decisões difíceis
A Netshow.me, empresa de soluções para gerenciar, distribuir e monetizar vídeos e conteúdos digitais, foi fundada em 2013 por Rafael Belmonte e Daniel Arcoverde para ajudar músicos a se conectarem melhor com suas bases de fãs. A proposta do produto era bem parecida com a atual. Tratava-se de uma solução de transmissão ao vivo em que os músicos poderiam gerar receita com shows online.
O problema é que na época da fundação, fazer lives não era uma realidade. Muito diferente de hoje, que por conta da pandemia o que mais acontece são shows online, naquela época os músicos não aderiram bem à proposta.
“Na arte de empreender, um dos principais fatores que influenciam o sucesso de uma empresa é timing.” ~ Rafael Belmonte
O que aconteceu foi um movimento paralelo. Além do mercado da cultura, o mercado corporativo que recebeu bem a solução. Grandes empresas começavam a procurar soluções profissionais para transmissão ao vivo.
Em 2015, para atender essa demanda crescente, pivotaram a solução e tiveram que mudar completamente o posicionamento. E essa mudança brusca também impactou a estratégia de aquisição da Netshow.me.
Rafael conta que ele sempre acreditou no potencial do inbound marketing. E sabendo que é uma estratégia que demora para tracionar, começou a investir nela desde o início da empresa (em 2013). Por isso, quando fizeram esse pivô, a estratégia já funcionava muito bem. O único problema é que todas as palavras-chave ranqueadas e os conteúdos publicados miravam o mercado errado.
“Não dava para contar com o nosso inbound logo após a pivotada porque todos os nossos conteúdos estavam direcionados para o mercado musical. Nós sofremos muito com isso porque vinham muitos leads desqualificados. Conseguimos fazer o pivô da empresa, mas ficamos 1 ano sem gerar leads bons para vender no corporativo.”
Portanto, precisavam encontrar outra maneira de gerar receita.
O modelo de aquisição: muito trabalho e pouca recompensa
A estratégia escolhida foi uma venda “quase” outbound.
E era quase porque não havia uma máquina de outbound segundo ensina o playbook. Basicamente o que Rafael fazia era participar como palestrante em eventos de inovação e transformação digital. Nesses lugares ele tinha contato direto com lideranças de grandes empresas. Então ele subia ao palco, usava a própria Netshow.me como exemplo de inovação, descia do palco e alguns líderes vinham conversar com ele; esses líderes o convidavam para uma reunião e ele voltava para a Netshow.me com dois ou três contratos assinados.
Foi assim, por exemplo, que eles trouxeram a Totvs como cliente, além do Santander e outras contas de peso. Eles costumavam entrar por uma área, normalmente a de eventos que já tinha uma demanda maior de transmissão, e depois iam fechando outros contratos com outras áreas.
“O Enterprise sales foi o embrião da nossa área comercial e foi muito importante enquanto ainda ranqueávamos no inbound.”
Contudo, tinham dois grandes problemas com esta estratégia.
Primeiro — o Rafael estava sempre na linha de frente de vendas, e isso custaria muito caro no futuro. Como founder, ele precisaria ter mais tempo para tomar decisões estratégias e seu tempo estava todo tomado pelo processo comercial. Mas como não podia contar com o inbound, essa era a estratégia que sustentava o crescimento da Netshow.me.
Então cresceram o time de vendas, aprimoraram o processo e viram surgir o segundo problema: O produto deles não gerava receita recorrente.
Vendiam bem, atingiam as metas todo mês e garantiam o crescimento contínuo da empresa. Mas era um jeito bem ingrato de trabalhar. Cada vez mais sua equipe de vendas se sentia esgotada. Começar o mês zerado e ter que correr atrás de um faturamento crescente é bastante desgastante. A estratégia funcionava, mas sabiam que poderia ter um jeito mais inteligente de trabalhar.
Mesmo quando o inbound começasse a tracionar a ausência de recorrência fragilizava o modelo. Foi então que os próprios clientes da Netshow.me deram a pista de qual deveria ser o próximo passo deles:
Uma solução Over-the-top — o estado da arte do armazenamento de conteúdo em vídeo.
Observando o comportamento dos seus clientes, puderam perceber que mais e mais empresas usavam a solução não apenas para transmitir eventos mas também para armazenar o conteúdo transmitido. Empresas como o Santander, que faziam muitos eventos, costumavam deixar as palestras sempre disponíveis para seus funcionários assistirem depois.
Esta funcionalidade já estava inclusa no contrato de transmissão ao vivo, e não custava nada a mais ao cliente. Esse era um over-deliver por parte da Netshow.me. Faziam isso para superar as expectativas dos clientes.
Mas o que para a Netshow.me era uma funcionalidade a mais, para seus clientes era uma solução maravilhosa para distribuir seus conteúdos. Por isso, mais e mais clientes passaram a usar o armazenamento de vídeo.
E foi aí que surgiu a ideia. E se, em vez dos clientes apenas guardarem as transmissões ao vivo, eles também pudessem gerar conteúdo exclusivamente para essa plataforma? Pensaram: se há uma demanda crescente por armazenamento de conteúdo em vídeo, por que não criar uma solução específica e gerar MRR com isso?
Essa oportunidade surgia no momento certo. Abriria mais mercado e ainda trariam recorrência da empresa. Era perfeito… porém:
“[…] a pessoa contrataria o software no modelo SaaS e poderia manter o conteúdo arquivado e ativo. O problema é que a plataforma que oferecíamos era muito simples: como se fosse um canal do youtube, só que fechado. Então a gente viu uma oportunidade. Já que é para entrar no mercado de armazenamento de conteúdo, decidimos fazer o estado da arte e fomos buscar uma tecnologia que atendia essa exigência.”
Na busca por algo muito acima da média, encontraram uma tendência que vinha sendo defendida por Reed Hastings (founder & CEO da Netflix). Tratava-se da criação de um serviço de mídia Over-the-top (OTT). Algo que revolucionou completamente o mercado de broadcasting e consumo de conteúdo em vídeo.
A ideia de um serviço OTT é ir além do que um serviço de distribuição de conteúdo a cabo faria. Seria uma entrega acima do que é considerado “o teto”. Quando analisamos a Netflix não vemos um serviço de streaming, existe toda uma inteligência por trás da plataforma para maximizar a experiência do usuário. Estamos falando em qualidade de vídeo, algorítimo para sugerir conteúdo, sistema de pagamento que possibilita uma receita recorrente… em outras palavras, é o suprassumo da mídia atual.
E era nada menos que essa tecnologia que Rafael e Daniel aspiravam construir.
“Pensamos: ‘a gente vai fazer exatamente isso, só que para as empresas’. Se a Netflix lançou sua própria OTT, por que uma Oracle ou um Santander também não podem ter um netflix deles? Decidimos criar soluções de OTTs para nicho e também no modelo whitelabel.”
Ao direcionar seus esforços para desenvolver essa solução de OTT, a Netshow.me entrou em um jogo bastante diferente. Começou a surgir um movimento novo e inesperado.
Como agora eles geravam uma solução muito mais completa, o ticket médio deles também começou a aumentar. Além de oferecer a tecnologia para transmissão, a Netshow.me também tinha contato com especialistas (produtoras e equipes de produção) que colocavam na rua para ajudar o cliente a produzir o evento. Então não só a plataforma para transmitir o conteúdo era excelente, como a captação de imagem e som também são.
Mas o efeito disso foi inesperado. No começo, as primeiras vendas eram feitas diretamente com a equipe de eventos do cliente. Mas com o ticket maior, passou a estourar o orçamento do time e agora era necessário colocar o valor dentro do orçamento de marketing. Mas o que acontece na maioria das grandes empresas, é que este orçamento fica na mão da agência.
O movimento que começou a acontecer é que agora a Netshow.me teria que aprender a conversar com as agências e produtoras de evento.
Uma mudança inesperada — a necessidade de construir parcerias
Lembra o que te contei logo na introdução?
Todas as decisões estratégicas da Netshow.me a trouxeram até o ponto em que trabalhar com parceiros de canais era inevitável. Porque quando eles se deram conta, indiretamente, as agências já representavam quase 60% do faturamento da empresa.
Em paralelo a isso, havia outra movimentação — desta vez interna. Parte da cultura da Netshow.me é entregar não apenas uma boa tecnologia, mas uma boa experiência para seus clientes. Com o passar do tempo e o amadurecimento da empresa, eles compreenderam que para incrementar essa experiência, não bastaria apenas ter uma plataforma de ponta. Teriam que apoiar seus clientes com um serviço de ponta.
Desta decisão surgiu a área de “Especialistas”. A função desta área é se relacionar com equipes de produção de vídeo para alinhar os contratos de transmissão ao vivo com o serviço delas. Então além do suporte tecnológico, para cada contrato de cliente havia também uma equipe em campo dando todo o suporte que o evento precisava.
Somando a aproximação das agências para fazer negócios com a Netshow.me e a construção deste ecossistema com as produtoras de vídeo, fazia mais que sentido dedicar uma parte da operação exclusivamente para gerenciar esse relacionamento com terceiros.
Rafael, então, decidiu investir no estreitamento de laços com agências e produtoras e iniciar um trabalho de parceria.
Mas em vez de fazer isso de uma forma brusca e repentina, ele resolveu não cometer o mesmo erro que havia cometido com inbound. Para evitar retrabalho, Rafael decidiu começar com passos menores — com uma ação muito mais embrionária.
O que fizeram, então, foi organizar cafés da manhã em agências para conversar com esses players. Durante estas conversas, falavam não só da sinergia entre os negócios, mas também sobre como essas agências poderiam ganhar dinheiro com a Netshow.me.
Essa estratégia deu bastante resultado.
Porém, apesar do bom retorno, não realizaram mais do que alguns poucos eventos assim. Seguir essa estratégia levaria ao mesmo problema das vendas Enterprise quando encabeçadas apenas pelo Rafael. No final do dia, os bons resultados não cobririam o custo de tempo dele.
Mesmo tendo realizados poucos eventos desse tipo, ainda sim os frutos foram bastante positivos. O contato direto com as agências permitiu ao Rafael ver de perto quais eram as suas necessidades e demandas. Conseguiu enxergar com mais detalhes como esse business roda e ver que ali tinha uma oportunidade única de expandir ainda mais a abrangência da Netshow.me.
Acontecia que essas agências passaram a depender ainda mais da soluções de transmissão ao vivo. Obviamente essa tecnologia ainda não era um “must-have” naquele momento, era apenas um “nice-to-have”. (Essa balança muda com chegada a pandemia em 2020, quando ter uma solução para fazer lives é “undoubtly-must-have”). Porém, mesmo não sendo uma tecnologia necessária para o business de evento funcionar, já era um canal indispensável para distribuir conteúdo em vídeo e se relacionar com a audiência.
Em outras palavras, o business da Netshow.me estava ficando cada vez mais intrínseco ao business das produtoras de conteúdo em vídeo. Então se elas se tornassem representantes oficiais desta solução, elas não apenas poderiam proporcionar uma entrega de maior qualidade para seus clientes, como também poderiam criar mais uma fonte de geração de receita.
As agências sairiam ganhando com a parceria tanto quanto a Netshow.me.
E é em Maio de 2019 que decidem começar a desenhar o programa de parceiros canais.
A sofisticação da técnica: resultados alcançados com ajuda da consultoria
Mesmo estratégias que começam organicamente não se sustentam sem uma boa estruturação.
Apesar de existirem maneiras distintas de iniciar um programa de parceria, só há uma maneira de fazer esse programa dar certo: através do desenvolvimento tático e de um planejamento estratégico.
E Rafael sabia disso.
As primeiras táticas implementadas (como aqueles cafés da manhã) até estavam funcionando. Mas para chegar ao patamar que ele gostaria, precisaria de mais do que isso.
E foi aqui que começou a nossa parceria (Netshow.me + Plural).
Uma proposta de valor irrecusável
Mesmo antes de iniciar o programa de parceria, já era uma grande preocupação da Netshow.me gerar prosperidade para o seu ecossistema. Isso fazia parte do DNA da empresa. Então quando começamos a criar definições estratégicas, essa preocupação não ficou de fora.
A proposta de valor criada ia bastante além da comissão que o parceiro receberia. A parceria proporcionava à agência/parceiro um plano de desenvolvimento e aprimoramento dos serviços, tendo a Netshow.me como centro desta entrega.
Neste formato de trabalho, as agências não só aumentavam sua receita como também ampliavam sua capacidade de atender seus clientes.
Por exemplo: muitas das agências de evento trabalhavam apenas com eventos presenciais, e só usavam a Netshow.me por exigência do cliente final. Com a parceria, essas agências começaram a trabalhar também com eventos online. Então além de ter no repertório de serviços a organização de eventos físicos, passaram a oferecer transmissões ao vivo.
O trabalho foi colocar o parceiro como centro da estratégia — e não só como canal terceirizado para entregar a solução. Havia uma preocupação com o alinhamento entre os dois business. E este cuidado fez com que as agências engajassem mais e passassem a recomendar o uso dessa tecnologia para a maioria dos seus clientes.
Outro cuidado tomado foi criar um Ideal Partner Profile para cada tecnologia.
Então, enquanto a Transmissão ao vivo mirava em agências produtoras de evento, a OTT mirava em agências que eram especializadas em produzir conteúdo em vídeo, que poderiam se beneficiar da tecnologia OTT para aumentar significativamente a qualidade e quantidade da suas entregas para seus clientes.
Diferentes perfis de parceiros se interessam por diferentes mensagens. Com essa segmentação de perfil por tecnologia, a Netshow.me pode ser muito mais efetiva nas suas campanhas de aquisição, e muito feliz com o resultado dessas novas parcerias.
A criação de uma liderança específica para parcerias
A criação da equipe de canais foi um desafio bastante particular.
O que normalmente acontece é que alguma liderança atual da empresa assuma também o desafio. Essa liderança tende a ser de vendas ou de marketing. E no caso da Netshow.me, isso era ainda mais propício de acontecer porque eles já possuíam uma liderança responsável pelos Especialistas.
À primeira vista, esta parece ser a melhor pessoa para também tocar o programa de parcerias, certo? Afinal, ela já tem bastante contato e intimidade com as produtoras; conhece as dores e as particularidades do dia-a-dia delas. Então seria obviamente a melhor decisão…
Mas não foi o que aconteceu. Em vez disso, optaram por contratar alguém novo para tocar esse projeto. E essa decisão ocorreu por um motivo técnico.
Apesar de todo o conhecimento que essa líder possui, sua grande responsabilidade é garantir o sucesso dos clientes, e não a geração de nova receita. Por isso, atribuir uma operação de outra natureza para ela cuidar poderia colocar em risco a qualidade final das soluções da Netshow.me.
O mais inteligente, então, foi trazer alguém também experiente com o cenário de agências, mas que pudesse se concentrar exclusivamente na geração de receita. E essas duas lideranças, que passaram a trabalhar lado a lado, formaram assim, a equipe de Parcerias: Canais + Especialistas. .
Equipe de venda especializada
No momento em que começamos a desenvolver a estratégia de canais, a Netshow.me já possuía outras três fontes geradoras de oportunidade — e o inbound era a principal delas, responsável por 60% do faturamento. Mas só possuíam um único time de vendas.
Como esse time era responsável por trabalhar os leads que vinham de todos os canais, optaram por colocar os parceiros como uma quarta fonte geradora de oportunidades. A ideia era que com mais oportunidades geradas, melhor seria a performance dessa equipe.
Mas não foi exatamente este o resultado.
“Confesso que a gente foi um pouco afobado. Ter quatro fontes geradoras de lead para um único time de vendas até atrapalhou a gente. Nós sofremos um pouco por conta disso”
O efeito foi contrário ao esperado. Em vez de facilitar o trabalho da equipe de vendas, os vendedores ficaram meio perdidos em meio a tantos detalhes e especificações. Ora tinham que vender tecnologia A para uma lead que vinha de uma palestra, outrora tinham que vender tecnologia B para uma lead que tinha vindo de agência. E entre uma tecnologia e outra há um oceano de diferenças — quem dirá entre um canal originador e outro!
Por conta do alto volume de oportunidades, as vendas estavam indo bem. Mas ao olhar para a taxa de conversão, estava muito abaixo do que poderia ser. E então decidiram segmentar a equipe de vendas por tiers.
O Primeiro Tier foi a Tecnologia. Então uma parte vendia só Transmissão ao Vivo, a outra só OTT. Essa segmentação eliminou as chances de erro técnico durante a venda. E melhorou muito a experiência do cliente, que agora recebia um atendimento específico para a sua demanda.
O Segundo Tier foi o canal. E foi aqui que surgiu uma equipe de venda especializada em fechar contratos que vinham de indicações dos parceiros.
As principais conquistas com essa estratégia
Toda essa estruturação, a contratação de uma liderança específica, a formação de um time de vendas especializado, essa proposta de valor irrecusável, tudo isso gerou saltos inacreditáveis à estratégia de canais.
Além do resultado numérico (que veremos daqui a pouco), Rafael destaca que os principais marcos dessa jornada foram:
1. A primeira venda por indicação de parceiro
Esta é uma confirmação sem tamanho. Porque é o momento que valida todo o planejamento e esforço colocado sobre essa estratégia.
A primeira venda realizada através de indicação de parceiros foi de uma transmissão ao vivo. Veio através de uma agência de eventos. Mas algumas semanas depois já começaram a surgir vendas de OTTs e a máquina de geração de receita começou a girar.
2. As agências de conteúdo usarem a parceria como diferencial competitivo
Fazia parte da estratégia da Netshow.me atrair agências de conteúdo para o programa de parceria. Mas não era esperado que essas agências recebessem essa proposta tão bem assim.
O que elas começaram a compreender é que a solução de OTT não apenas aumentava a qualidade das suas entregas, mas que também aumentava significativamente a demanda de conteúdo em vídeo dos seus clientes. Em outras palavras, a Netshow.me era uma grande máquina de upsell para essas agências.
Quando aconteceu este movimento, cresceu intensamente a procura por novas parcerias e, como consequência, o número de indicações geradas por esses parceiros.
3. A primeira venda direta de um parceiro
O terceiro grande marco foi a efetivação de uma venda sem utilização da estrutura comercial da Netshow.me.
Até aquele momento, o principal papel das agências era só a geração de demanda e geração de oportunidades de upsell. Mas quando essa primeira venda aconteceu, isso mudou completamente o jogo.
Se antes o programa de canais já era promissor, agora tinha virado a menina dos olhos da empresa.
Naturalmente essa primeira venda foi completamente quadrada. Quando cliente entrou ele tomou um susto, porque haviam alguns desalinhamentos entre o que foi prometido pela agência e o que era de fato entregue. — Porém, nada que não pudesse ser corrigido com uma conversa entre as três partes.
A partir dessa venda, Rafael decidiu que era hora de dar um próximo passo e investir ainda mais no programa de canais.
Resultados obtidos
Os resultados que essa estratégia obteve foi astronômico.
Quando começamos a parceria, a operação de canais representava 6,5% da receita da netshow.me. Ao final do primeiro mês, essa porcentagem subiu para 8,5%. Oito meses depois, a receita havia crescido 3x e passava a representar 20%.
Em meados de Março, com o início da pandemia, o negócio da Netshow.me explodiu em crescimento de uma maneira jamais prevista. A empresa teve um aumento de 425% no número de oportunidades de vendas.
Justamente por causa do cancelamento de todos os eventos presenciais, a solução de transmissão ao vivo deixou de ser um “nice-to-have”, para se tornar um “must-have”. Mas o mais impressionante é que muitas agências de eventos, que ficaram encurraladas por causa da quarentena, encontraram na Netshow.me uma alternativa para manter seus negócios.
Começou a surgir um movimento entre as agências. Passara a alocar uma parte da sua operação para representar diretamente a solução de transmissão ao vivo, enquanto outra parte do negócio cuida da realização do evento.
Por causa o programa de parceria, não só a Netshow.me pode crescer incrivelmente, como pode desenvolver relações de prosperidade mútua com todo o ecossistema à sua volta.
Unit Economics
Comparando os unit economics de Parceiros de canais com outras áreas, os números são os seguintes:
- O custo de aquisição é ¼ do custo de inbound marketing (75% menor), com uma equipe bem mais enxuta.
- A operação de canais representa 43% do faturamento da empresa e a tendência é de crescimento desse percentual.
- O ciclo de venda é um pouco maior que o de Inbound (mas ainda compensa por causa do CAC)
- O Ticket Médio é 3 vezes maior que o dos outros canais de aquisição.
Apesar da maioria dos parceiros ainda ser de indicação, o entendimento é que está sendo formado um pipeline de resellers que poderão ser trabalhados na sequência – com bastante treinamento e capacitação.
Recomendações e afins
Diante desses resultados e unit economics, Rafael Belmonte tem algumas recomendações para quem está iniciando um programa de canais:
Primeiro — Se preocupe primeiro em fazer o ‘’arroz com feijão’’ bem antes de querer sofisticar a estratégia de canais.
Segundo — Esteja disposto a trabalhar nessa estratégia por pelo menos 6 meses antes de gerar algum resultado. Se estiver esperando retorno imediato, então não vai dar certo. Desenvolver um programa de canais exige resiliência, persistência e pensamento estratégico.
Terceiro — Se o seu básico já está funcionando e quer dar o próximo passo, não tente fazer sozinho. Contar com uma consultoria especializada é a melhor maneira atingir o potencial máximo do seu programa de canais.
