Quando as operações de canais crescem, elas enfrentam o seguinte problema: quanto mais próximo da marca dos 1000, as informações coletadas se tornam confusas. O nível de complexidade cresce desproporcionalmente ao tamanho do seu time e, inevitavelmente, você perde a visão do que se passa no dia-a-dia do seu parceiro.
Com menos visibilidade do que o seu parceiro precisa, mais difícil se torna aprimorar o programa e melhorar a experiência dos seus canais. Em paralelo, quanto maior a base, maior é o custo do erro. Se você implementa uma ação que sai pela culatra, a repercussão nos seus resultados é muito pior do que se você tivesse 10% do tamanho da base que tem.
O que muitos negócios fazem para tentar resolver esse problema é investir em mais farmers, mais suporte ou fazer pesquisas com os parceiros para saber o que se passa. Mas o problema dessas abordagens é que elas custam caro, e nem sempre proporcionam o insight que você precisa.
Mas e se você não precisasse usar seus farmers e suas pesquisas como única fonte de informação? E se os próprios parceiros atuassem ativamente para melhorar o seu programa de parceria?
Pois é, isso não é utopia. O nome dessa abordagem é Conselho de Parceiros. Trata-se de uma estratégia menos ortodoxa e bastante avançada que está à disposição de programas maduros—mas que pouquíssimos fazem uso.
Contar com um conselho de parceiros é uma maneira de aprimorar seu programa sem perder escalabilidade. Isso não só amortece os custos para gerar insights e informação como reduz risco ao implementar melhorias no programa.
O conselho funciona como apoio estratégico às decisões que impactam diretamente a vida dos seus parceiros. Ajuda tanto na geração de ideia e feedbacks quanto no teste e validação de novas táticas.
Por se tratar de uma abordagem menos comum, não é tão simples de implementar. Mas adianto que os benefícios que o conselho pode trazer superam e muito o esforço que requer para montá-lo.
Neste artigo falaremos sobre tudo que você precisa saber para dar os primeiros passos, como:
Boa leitura!
Um conselho de parceiros é bem similar a um conselho de empresa. É um grupo seleto de pessoas que se reúnem periodicamente para discorrer sobre decisões estratégicas a serem tomadas. Mas enquanto os diretores atuam em decisões gerais sobre o negócio, os parceiros atuam apenas em decisões referentes ao programa de parceria.
O conselho proporciona uma visão mais realista do que está se passando no seu programa. Em vez de se basear apenas em hipóteses ou ideias gerais, tem acesso à experiência de quem vive a parceria no dia-a-dia. Como por exemplo: quão útil foi um incentivo que você criou? Qual foi a percepção dos parceiros de uma nova funcionalidade que você lançou? Como eles receberam a mudança de regras que você fez? E assim por diante.
De forma geral, as pautas discutidas pelos membros são sempre dirigidas ao avanço do seu programa de canais. O objetivo é proporcionar ideias de como melhorar a parceria para os dois lados—principalmente, como gerar mais resultados para as duas partes.
Podemos dividir a atuação do conselho em três frentes:
Agora, a maneira como esses pontos são abordados depende diretamente da organização das reuniões, da atribuição de responsabilidades e das pautas que você e seu time elaboram. E, para falar disso, entraremos no segundo tópico:
Apesar do conselho exercer uma função ampla no seu programa de canais, a atuação dele fica resumida praticamente às reuniões. Claro que o parceiro pode elaborar ideias por conta própria, fora dos encontros, mas a verdade é que isso não é uma necessidade.
Para que o conselho funcione, basta que as reuniões sejam objetivas e que a agenda seja relevante ao negócio. Por isso, o planejamento das pautas normalmente é feito por você e seu time. Cabe a vocês selecionarem quais assuntos devem ser tratados e conduzir os encontros para que o conselho gere insights para essas questões.
Exemplos de tópicos para a pauta são: a criação de novas regras para o programa, a alteração de critérios de entrada ou evolução, o desenvolvimento de novos níveis na parceria, criação de eventos ou competições (sales contests) para incentivar os canais, ou campanhas de co-marketing e acesso ao MDF.
O objetivo é gerar, principalmente, estes dois tipos de insight:
Uma maneira de garantir que as reuniões cheguem a esses insights seria seguir uma estrutura parecida com essa:
Essa é uma sugestão para começar rápido a fazer essas reuniões. Mas o ideal é que você experimente até encontrar a melhor estrutura para você. Inclusive, se já tiver um modelo de agenda que costuma usar na sua empresa para reuniões de diretoria ou de liderança, esse modelo pode ser muito bem vindo.
Uma vez que isso for resolvido, não há muitas alterações a serem feitas. Num conselho de parceiros, mudam-se mais as pautas do que a dinâmica da reunião em si.
Ter membros engajados no conselho depende bastante dos seus critérios de seleção (falaremos sobre isso daqui a pouco). Mas isso é só metade do caminho. Uma vez escolhidos os membros, a outra metade trata-se de mantê-los engajados—e isso depende diretamente de como os encontros do conselho serão conduzidos.
Apesar de não haver um jeito único de fazer isso, há algumas boas práticas:
Manter a recorrência dessas reuniões é essencial para que boas decisões sejam tomadas. Se os encontros forem muito espaçados, os temas importantes se perdem.
Então, uma boa periodicidade seria reunir-se mensalmente ou bimestralmente. Mais de uma reunião por mês seria desgastante, mas menos do que uma reunião por bimestre gera um vácuo que quebra a dinâmica do conselho.
Outro fator que contribui para o sucesso do conselho é fazer das reuniões uma espécie de ritual com horários e datas pré-definidos. Por exemplo: Toda primeira segunda-feira de cada mês às 9h. Ou toda última sexta-feira às 17h. Isso facilita a organização das rotinas dos membros e o comparecimento nas reuniões.
Um último ponto: evite ao máximo reagendar reuniões do conselho. Trate este compromisso com alta prioridade. Se começarem as remarcações, não vai demorar muito para a reunião se tornar irrelevante e ficar sendo adiada para sempre.
Não deixe a reunião se estender demais, nem desviar dos temas principais. Quando for montar a agenda da reunião, atenha-se apenas ao que é fundamental. Por mais que haja diversos pontos que você queira tratar, separe apenas 2 ou três e deixe os demais para outras reuniões. Isso ajuda na priorização de melhorias para o seu programa e evita que as reuniões sejam prolixas.
Afinal, reuniões prolixas drenam a disposição dos parceiros. Em pouco tempo, o conselho se torna algo massante e perde o propósito. Portanto, foque em pautas curtas e diretas ao ponto.
Nem sempre parceiros com bons resultados são parceiros satisfeitos com a parceria. Uma coisa não está atrelada à outra. Mesmo escolhendo seus melhores parceiros para compor o conselho, ainda haverá reclamações da parte deles.
Em certa medida, isso é positivo. Feedbacks duros e críticas ao programa ajudam a ajustar as políticas, os benefícios e as regras para melhorar a experiência dos seus parceiros. Mas há também um risco. Reclamações costumam puxar mais reclamações. Se não houver um limite para isso, há o perigo das reuniões do conselho se tornarem apenas um muro de lamentações.
Não deixe que as reuniões sejam apenas sobre isso. Faça dos problemas que aparecem uma parte da pauta—mas não deixe virar a pauta inteira. Também trate das reclamações durante as reuniões. Mas, uma vez tratados os problemas, volte para os pontos que são prioritários da pauta.
Apesar de ser função do conselho de parceiros amparar seu programa estrategicamente, não é o conselho que toma as decisões estratégicas.
A sua função é apenas garantir que a estratégia esteja sempre avançando na direção certa. Que as mudanças e melhorias de fato contribuam para a performance dos canais em geral. E que a parceria se torne cada vez mais interessante para as duas partes.
Por isso, as reuniões do conselho não devem tratar de questões operacionais ou internas da sua empresa, como: estrutura do seu time, orçamento, posicionamento de marca e assim por diante.
Quanto maior for a sua base, mais espaço há para pessoas no seu conselho. Contudo, no começo, o ideal é que haja entre 5 e 11 pessoas. Menos que isso é muito pouco para ter uma visão diferenciada, e mais do que isso começa gerar ruídos nas reuniões.
Já a composição desse conselho varia conforme o tipo de feedback que você quer receber. Trazer parceiros mais sêniores tende a gerar bons insights para avançar o programa de canais além do seu teto atual. Por outro lado, parceiros mais juniores ajudam a entender como acelerar a rampagem, retenção e crescimento da base. Mas, além dos parceiros, não esqueça de convidar alguns membros internos da sua equipe, isso ajuda no equilíbrio da dinâmica e na visibilidade que a área de canais tem sobre a empresa.
Portanto, a escolha dos membros dependerá de quais são seus objetivos para o conselho. Recomendo que você tenha claro em mente que tipo de feedback você quer receber, e para qual direção você quer caminhar. O conselho funcionará como apoio e alavanca se você tiver isso bem definido.
Agora, apesar de não haver uma composição ideal, há cinco regras básicas que você pode seguir para orientar a sua escolha de membros:
Se todos os membros do conselho tiverem as mesmas características, é muito provável que as decisões tomadas sejam enviesadas. Manter a diversidade não só é importante para ter visões diferentes, mas é fundamental para o conselho funcionar.
E com diversidade quero dizer tanto em relação a gênero, idade e etnia quanto em termos de maturidade dos parceiros. Tenha tanto parceiros sênior, com bastante tempo de parceira, quanto parceiros novatos, com poucos meses dentro do programa. Quanto mais heterogêneo for o grupo, mais insights diferentes ele pode proporcionar.
Seu conselho precisa ser uma amostragem fiel da sua base. Representatividade, aqui, significa que a composição de membros do conselho deve ser similar às características mais comuns da sua carteira de parceiros.
Por exemplo: se 90% dos seus canais estão localizados em São Paulo, não adianta ter um membro de cada região do país. O ideal é que a maioria dos membros seja de lá e que um ou outro representem regiões diferentes.
Agora, o contrário só é verdadeiro se o seu objetivo for expandir para mais localidades. Ai sim. Neste caso, o ideal é que o conselho represente os locais que você quer penetrar com seus canais.
Apesar das pautas serem preparadas por você e sua equipe, tome cuidado para não colocar os membros numa posição reativa. Um bom conselho de parceiros deve ser ativo na proposição de soluções, ideais e temas para discussão. E não apenas esperar até o dia da reunião para pensar em alternativas ou soluções.
Promover a independência significa, primeiro, dar espaço para que os parceiros contribuam com ideias próprias durante os encontros. Segundo, apoiar opiniões e visões diferentes entre membros.
Sem um mínimo de divergência, raramente surgem propostas novas e transformadoras. Portanto, não monte um conselho pensando nas opiniões que eles têm em comum. Mas pensando em como cada um pode adicionar sua própria experiência e trazer valor à mesa.
Esse aqui é o critério mais importante de todos: cada membro do conselho deve servir de exemplo para o programa em geral. Não basta ter parceiros engajados, é necessário que sejam comprometidos com o sucesso da parceria.
Por isso, a premissa básica para entrar no conselho é que o parceiro esteja em dia com as metas. Em seguida, que ele se comprometa em aparecer nas reuniões e participar ativamente das discussões.
Só deve se manter no conselho os membros que contribuem de verdade para o crescimento do programa de canais.
Ok, sabemos que um conselho de parceiros é altamente vantajoso para a sua estratégia. Mas por que motivo os parceiros iriam querer participar? Quer dizer, o que eles ganham com isso?
Quando você for convidar parceiros para serem membros, ainda que eles não digam isso em voz alta, essa é exatamente a pergunta que eles estarão se fazendo. Portanto, não adianta apenas seguir aquelas quatro regras para montar um conselho se você não se preocupar com os benefícios que o parceiro receberá.
Em conselhos administrativos é comum que os membros sejam remunerados pelo trabalho. Ou que recebam bônus semestrais e outros benefícios financeiros. Já num conselho de parceiros, esse tipo de incentivo não tem o mesmo efeito. Porque qualquer remuneração que você ofereça ao parceiro não será maior do que a comissão que ele recebe por um trabalho bem feito (isto é, se o seu programa tiver sido bem estruturado).
Então, como incentivar um parceiro a participar do conselho?
Oferecendo recursos que ajudem ele a performar ainda mais.
Por exemplo: se você está para lançar uma funcionalidade nova no seu produto, dê acesso aos membros do conselho primeiro. Não apenas em caráter de teste, mas em questão de oferta premium.
Outro exemplo: ofereça um treinamento exclusivo. Ajude-os a se capacitarem melhor para que tenham uma performance ainda mais excelsa.
Ou então, se você cobra um fee para parceiros participarem, isente os membros do conselho desse valor. Ofereça melhores descontos ou melhores comissionamentos.
E o ponto é: não precisa ser nada exagerado. Não precisa dobrar a comissão deles ou algo do tipo. Apenas ofereça alguma vantagem que somente os parceiros do conselho podem ter acesso.
Aqui está um guia rápido para orientar seus primeiros passos:
1º: Defina seu objetivo para com o conselho → que tipo de informação você quer receber, quais insights quer gerar, quais hipóteses pretende validar?
2º: Defina um tamanho inicial → nossa recomendação são 7 pessoas para esse início.
3º: Pense na amostragem ideal da sua base → quem é o parceiro com quem você quer ter contato direto?
4º: Faça uma lista de quem são os melhores candidatos → peça ao seu time de atendimento para fazerem uma pré-seleção dos melhores parceiros de suas carteiras e para indicarem aqueles que correspondem ao perfil que você quer.
5º: Selecione 5 parceiros entre aqueles que seus farmers listaram.
6º: Escolha 1 pessoa do seu time para participar do conselho com você.
7º: Envie um convite formal aos parceiros que você selecionou → Explique o que é o conselho, que somente um grupo seleto de parceiros foi selecionado e explique porquê você deseja que eles, em especial, participem desse conselho.
O convite pode ser feito por e-mail ou numa conversa com esses parceiros. O importante é que esteja claro para eles a dinâmica das reuniões, quais serão as responsabilidades deles e quais são as regras de participação do conselho.
Como comentei lá no começo, os benefícios de ter-se um conselho superam e muito os potenciais desafios. Mas nem por isso podemos ignorar as dificuldades que surgirão.
Ter um conselho significa ter insights muito mais profundos, mas também mais conflito e desencontro de visões. Isso é normal, e faz parte do processo. Contudo, dependendo do nível do conflito, isso pode comprometer o funcionamento da estratégia.
Para ajudar a solucioná-los, listei aqui duas das principais dificuldades que podem surgir e como controlá-las:
Idealmente, os membros do conselho seriam conselheiros imparciais. Suas opiniões seriam desatreladas de interesses próprios e visariam unicamente o avanço da sua estratégia. Só que na prática não é bem assim.
A ideia de aplicar aquelas quatro regras na hora de compor o conselho é justamente evitar essa parcialidade. Mas mesmo com a diversidade e com os critérios de seleção, nada previne parceiros de terem opiniões que beneficiem apenas a si próprios.
Então, para evitar esse conflito de interesses, uma boa prática é:
Parte do conflito acontece quando o conselho fica estagnado. Os membros acabam criando uma dinâmica própria de decisão e a discussão fica presa num loop. Por isso, uma certa rotatividade pode ser saudável para manter as ideias frescas, por assim dizer.
Em alguns boards de diretores, essa rotatividade é feita a cada 6 meses; em outros, a cada 2 anos. Mas para o conselho de parceiros, um período bom seria entre 12 e 18 meses.
Um ano é tempo suficiente para os membros se familiarizarem com suas funções, começarem a gerar novas ideias e testarem propostas e hipóteses. E quando esse grupo começar a estagnar, depois de já ter implementado boas ideias, você traz gente nova que mantém a dinâmica viva.
Portanto, a cada período troque 1 ou 2 membros por vez. E repita isso nos meses subsequentes até que o board tenha sido renovado. Mas não troque todos de uma vez ou toda a dinâmica que já foi construída se perde.
Nem sempre haverá harmonia e consenso entre os membros do conselho. Cada parceiro pode ter uma opinião diferente a respeito do que é prioritário para o programa. E isso pode gerar impasses na tomada de decisão.
Em boards de diretores, o responsável por resolver este tipo de conflito é o chairman. Já no conselho de parceiros, quem terá que fazer a resolução desses desencontros é você ou sua equipe.
Certos tipos de atrito podem ser úteis e bem vindos. Afinal, esse é o propósito de consultar seus parceiros: ter visões diferenciadas sobre um mesmo tema. Mas existe um limite saudável para essa divergência. Quando o conflito passa a impedir a tomada de decisões, isso se torna um empecilho.
A princípio, grande parte desse problema pode ser resolvido com uma agenda bem estabelecida. A pauta ajuda a manter o direcionamento e lembrar o que de fato importa ali. Mas se mesmo com uma agenda estruturada o problema continuar, uma boa estratégia é trocar as partes envolvidas no impasse.
Esse tipo de conflito raramente é de ordem administrativa ou estratégica. Normalmente esses impasses acontecem por questões pessoais. Um membro quer estar certo às custas do outro. Então substituí-los acaba sendo o único caminho.
Mas essa medida deve ser tomada somente em último caso. Apenas se o conflito permanecer por muito tempo, ao redor do mesmo ponto e começar a prejudicar a dinâmica das reuniões.
Além desses dois desafios, podem surgir outros, é claro. Mas normalmente se tratarão de derivações desses aqui. Então, se você mantiver a rotatividade e uma boa objetividade, a maioria dos outros problemas pode ser contornada através de táticas comuns para gestão de conflito.
Conselhos de parceiros não são um pilar fundamental do programa de canais. Dá para crescer e gerenciar uma operação de canais sem isso. Mas quando seu programa cresce a ponto de você perder visibilidade, ou começa a estagnar, essa pode ser a melhor alavanca para continuar crescendo com escalabilidade.
No entanto, implementar essa estratégia não é nem simples e nem fácil. Enquanto um conselho bem constituído serve de alavanca, o contrário também é verdadeiro. Um conselho com parceiros errados pode ser uma âncora para o seu programa.
Nesse artigo tentei cobrir todos os pontos cruciais para um conselho funcionar, mas sempre haverá nuances que não cabem no texto. Por isso, se você estiver no momento de implementar essa estratégia e quiser uma orientação mais direcionada, não hesite em nos contatar.
É só clicar aqui para me enviar um e-mail e marcamos uma conversa. Combinado? Aguardo seu contato!
Bons negócios,
Nara.