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Como a VHSYS cresceu o seu programa de canais 212% em menos de 10 meses [Estudo de Caso]

“Investir ou não investir em um programa de canais?”

“Diversificar através de parcerias ou focar exclusivamente em inside sales?”

Estas são dúvidas que costumam perturbar a alta liderança de empresas. E isso acontece devido a dois grandes dilemas.

Primeiro Dilema: os unit economics de canais tendem a ser superiores aos de inside sales. É muito mais fácil escalar o número de parceiros do que escalar um time interno. Por exemplo: dá para se ter 1500 canais ativos; mas será que é possível ter 1500 vendedores contratados. No entanto, por outro lado, parcerias são um investimento de longo prazo e o risco dessa iniciativa é relativamente maior que o de contratar vendedores.

Segundo Dilema: o ROI já está mais que comprovado por cases como Salesforce, Shopify, Microsoft, IBM e Oracle. Para essas empresas, os canais são responsáveis não apenas por geração de receita mas também pela retenção de maioria dos seus clientes. Um ROI desses  brilha aos olhos de todo VP de vendas. Contudo, como são cases de empresas gigantes, surge a dúvida: “será que dá para ter o mesmo resultado sem o mesmo orçamento?” 

Então, o que fazer? Será que para ter um programa de canais de sucesso é necessário um orçamento infinito e muitos anos de investimento? Não, não é. Existe uma maneira melhor de obter sucesso com canais: apostando em eficiência.

É por isso que tenho muito orgulho de trazer um case que comprova que qualidade é mais importante que quantidade. Uma empresa que, com isso, cresceu o seu programa de canais 212% em 10 meses.

Só no primeiro trimestre de 2020, os parceiros venderam o equivalente à receita que tinham gerado em 2019 inteiro. E hoje, possuem o menor CAC da empresa.

Este é o caso da VHSYS, uma startup paranaense que se tornou referência em canais no seu estado. E para contar como eles fizeram isso, convidei o Alexandre Valle, Head de Channel Sales e Marketing. Ele é o principal responsável por esses resultados, e nos conta como foi esse processo.

Nessa conversa, ele fala sobre o momento da sua chegada na VHSYS — como estava o programa de canais e sobre os maiores problemas que teve que resolver. Fala sobre mudança de mindset, transformações na estrutura da empresa e também comenta sobre sua própria jornada de autodesenvolvimento.

Neste artigo você encontrará:

  • O contexto da VHSYS antes das melhorias implementadas;
  • Por quê a consultoria da plural foi contratada;
  • Ações que foram realizadas para atingir um nível satisfatório de eficiência;
  • Os resultados obtidos.

Você pode ler logo abaixo, ou se preferir, pode ouvir nossa conversa na íntegra. Para ouvir a entrevista, é só clicar na caixa de áudio a seguir.

Boa leitura.

O background do head de canais — Alexandre Valle

“O meu grande desafio, quando entrei, foi ter que reestruturar o programa de canais do zero; mas do outro lado, eu tinha um conhecimento de canais que era extremamente raso”.

Alexandre entrou na VHSYS em 2019 já como head de canais. Apesar de já ter tido outras experiências como líder, essa era a primeira vez que atuava na área. A única similaridade dessa função com as anteriores, é o fato dele sempre se propor a desafios novos.

Fato, inclusive, que demonstra porquê Alexandre era a melhor pessoa para o cargo.

Até aquele momento, Alexandre tinha trabalhado em agências de marketing, veículos de mídia, em multinacionais e no setor educacional. Mas foi depois de ter se apaixonado por empreendedorismo e inovação que sua estrada se cruzou com a da VHSYS.

Ele trabalhava na unidade do Paraná da Endeavor e tinha como objetivo encontrar os próximos grandes cases de sucesso paranaenses. Numa das entrevistas com startups, conheceu os fundadores da VHSYS e viu o tamanho do potencial de crescimento deles. E o inverso também foi verdadeiro. Os diretores da VHSYS perceberam que Alexandre poderia fazer parte desse crescimento e o convidaram para tocar o time de canais.

Ele conta que recebeu o convite por uma questão de fit cultural. A empresa tinha planos ousados de crescimento e precisava de alguém que abraçasse o desafio, que trabalhasse com a mesma disposição de um founder.

Alexandre sabia que sua bagagem diversificada seria essencial para abraçar aquele desafio. A startup não precisava de alguém que “soubesse as respostas”, mas que pudesse pensar fora da caixa — e achar modos sustentáveis de crescer o programa de canais.

Contexto da VHSYS — Captação de investimento, estratégias de crescimento.

Breve disclaimer: A VHSYS é uma startup paranaense que nasceu com o propósito de ajudar micro e pequenas empresas a terem uma gestão mais organizada, simples e segura. Suas soluções envolvem desde emissão de notas fiscais e ERP a integração com outros serviços e sistemas.

Alexandre embarcou como head de canais num momento muito decisivo.

Uma das áreas visadas para liderar essa expansão era justamente a área de canais. A diretoria reconhecia que os unit economics poderiam superar aos de inside sales — e sabiam do potencial de crescimento exponencial. Contudo, os resultados da área andavam muito tímidos: representavam menos de 10% da entrada e novos negócios e ainda consumia um bom esforço da equipe de inside sales para efetuar os fechamentos das vendas.

Ou seja, os canais funcionavam muito mais para geração de oportunidades do que de geração de receita.

“Meu objetivo era estruturar um programa de primeira, um case de sucesso, e levar os canais a representarem pelo menos 20% da receita de novos negócios.”

Outro problema é que área, até então, não possuía autonomia — ficava dentro de inside sales.

 Vendas internas era quem mantinha toda a máquina rodando, então era natural que dispusesse de muito mais recursos, estrutura e orçamento. Como consequência, a área de canais ficou largada em segundo plano.

O time, que era com posto três pessoas, não tinha atribuições claras de função, processo ou diretrizes. E apesar de serem profissionais qualificados, não conseguiam bater a meta há algum tempo.

“Quando entrei na VHSYS foi que vi o tamanho da revolução que a gente ia ter que fazer. […] O processo era muito receptivo. Não tinha nada muito definido na área, nenhuma fundamentação de quem tinha que fazer o quê. Todo mundo fazia meio que tudo, sem estratégia ou objetivo. Precisávamos mudar completamente o mindset — mas principalmente a diretoria, para saber que as ações ali demorariam para gerar resultado; não seria uma mudança de uma hora para a outra.”

Em outras palavras, o desafio de Alexandre era tão grande quanto as metas de crescimento da VHSYS. Havia muito trabalho pela frente.

As primeiras ações: diagnóstico e autodesenvolvimento

Desde antes de assumir sua função, Alexandre já vinha estudando e se preparando.

Começou a pesquisar sobre programa de canais em geral, a buscar referências e exemplos. Mas somente isso não havia sido suficiente para ampará-lo estrategicamente. Sentia que precisava de um conhecimento mais aprofundado, e foi então que decidiu investir em si mesmo.

Alexandre investiu e comprou o curso: Gestão de Canais: Como Estruturar um Programa de Canais.

Ele conta que depois de finalizar o curso, sua visão se expandiu e ele percebeu a quantidade de coisas que precisava fazer na VHSYS para o programa de canais dar certo.

“Agora eu tinha a noção de que a gente precisaria evoluir muito rápido, mesmo que para isso a gente tivesse que falhar no começo”

Por isso, orientado por essa visão estratégica, Alexandre decidiu conhecer estudar e diagnosticar o funcionamento atual das parcerias na VHSYS antes de tomar qualquer ação. Queria se inteirar de tudo que se passava no programa:

  • O que já tinha sido feito até então;
  • Quem eram os principais parceiros;
  • Como era feito o comissionamento e distribuição de incentivos;
  • E outros detalhes…

Mas apesar do seu esforço para aprender tudo isso rapidamente, não havia muito tempo disponível para um diagnóstico e planejamento. Em poucos dias já estava sendo demandado pela sua equipe a tomar decisões.

Ao passo que aprendia como o produto funcionava, precisava aprovar ou reprovar descontos especiais. Enquanto ainda mal sabia qual era o perfil de parceiro ideal, já tinha que gerenciar campanhas de captação de parceiros.

Como é típico de startups, as coisas andavam cada vez mais rápido. Alexandre havia alinhado as expectativas com a diretoria, quando entrou e todos sabiam que o resultado não seria imediato — mas não aceitariam que houvesse uma queda nos resultados atuais. Por isso, Alexandre precisava ser cada vez mais certeiro nas suas decisões.

Era como se tivesse que trocar a turbina de um avião em pleno voo. Um cenário, na verdade, bastante comum a quem precisa reestruturar um programa de canais.

Se você se encontra nesse momento, Alexandre compartilha alguns aprendizados que talvez possam ajudar a ter certas vitórias mais rapidamente e evitar alguns erros desnecessários:

1. O que deu certo, e pode ser replicado

Por causa do background de marketing e gestão de pessoas do Alexandre, ele sabia que precisava conhecer muito bem a sua persona. Uma das suas suspeitas do porquê o programa não funcionava, era justamente o fato de não terem documentado o perfil dos parceiros. 

Ninguém sabia exatamente quem era o canal que estava atuando na ponta. Desconheciam o tamanho dessas empresas, a estrutura de time e o motivo por quê havia entrado na parceria.

Mas o fato que mais lhe causava incômodo era imprevisibilidade em vendas. Enquanto em uma semana chegavam a fechar vinte mil, na outra semana, fechavam oitocentos. Era uma conta de matemática que não fechava.

Primeira ação: Conheça seu parceiro

Alexandre começou pela observação dos parceiros com melhor performance. Uma análise completa de perfil:

  • Qual é o business desse parceiro?
  • Qual é o tamanho da equipe?
  • Por que eles revendem nosso produto?
  • Quais são as dores do meu parceiro?
  • Por que eles enxergam a VHSYS como parceira?
  • E o que falta para ser a parceria ideal?
  • O que precisa ser melhorado?

Depois de entender quem eram os parceiros, individualmente, passou a olhar para segmentos mais abrangentes. Por exemplo:

  • Certa indústria performa melhor do que outra, por que?
  • Por que um setor tem mais retenção de clientes e outro não?

Esse levantamento de dados foi feito de duas maneiras: pesquisas indiretas (formulários) e entrevistas diretas.

O trabalho demandou muito esforço e tempo da parte do Alexandre. Mas ao final desse levantamento, foi muito mais fácil identificar quais eram os segmentos de parceiro que faziam mais sentido.

Resumindo:

Conhecer o seu parceiro pela perspectiva de negócio dele facilita a criação de um programa muito mais eficiente. Sabendo como essas empresas se comportam e o que as motiva a entrarem numa parceria, faz com que essa relação seja mutuamente benéfica.

Para complementar esse trabalho de conhecimento dos parceiros, recomendo a leitura destes artigos:

Segunda ação: invista em você mesmo

Uma vez que a maioria dos programas demora para dar resultado, o ciclo de feedback se torna longo demais para saber, de antemão, o que está certo e o que está errado. Seguir pelo método de tentativa e erro pode custar muito mais caro do que parece.

A experimentação é necessária, sem dúvida. Mas se não houver um bom direcionamento, ou uma clareza de onde se quer chegar, essas experimentações podem consumir seu orçamento para canais e não trazer resultado algum.

Alexandre tinha isso em mente. Sabia que para crescer, precisaria experimentar, testar e errar. E sua bagagem de marketing poderia ajudá-lo neste processo. Mas também reconhecia que seu conhecimento sobre canais era limitado. E para direcionar melhor os seus esforços, e saber como estruturar os canais do zero, ele passou a devorar conteúdos sobre canais. 

“Eu sentia que estava meio no escuro, sem saber muito bem qual caminho seguir. Mas, ao mesmo tempo eu sentia que estava num caminho muito bom de desenvolvimento pessoal. E isso era fundamental para o programa dar certo.”

Uma das recomendações de Alexandre é a realização de cursos específicos sobre programas de parceria e channel sales. Ele comenta que depois de fazer o curso, ficou muito mais claro como ele deveria proceder para ter resultados.

Resumindo:

Um conhecimento aprofundado sobre as diretrizes, os fundamentos e a estruturação de um programa de canais pode ser game changer. Saber o que fazer e quando fazer aumenta a eficiência do programa de canais e reduz o tempo de compensation.

2. O que deu errado e poderia ter sido diferente.

Na nossa conversa, perguntei ao Alexandre: “se você pudesse voltar ao dia zero, quando entrou na VHSYS, o que você faria diferente?”. E ele trouxe dois pontos que são cruciais de se ter desde o início:

Pouco tempo de planejamento antes da execução

É muito raro que um negócio comece do d-0 já com um programa de canais rodando. Na maioria dos casos (99%), um programa só começa depois que a empresa já possui certa estrada. Isso significa que já existe uma bagagem de experiência, conhecimento acumulado e dados coletados.

Mas o que acontece, principalmente em startups, é que se avança muito rápido para a operação, sem antes ter um bom planejamento. Preza-se por colocar o projeto na rua e depois vai ajustando o que precisa à medida que os problemas surgem.

Essa tática funciona bem para testar novos produtos e validar MVPs. Mas quando se trata de venda indireta, isso pode ser um tiro no pé. Como o canal fica no meio do caminho entre seu negócio e o cliente, isso aumenta a cadeia de comunicação e, como consequência, torna mais nublado este caminho.

Por exemplo: existe a comunicação empresa-parceiro, que precisa de uma proposta de valor boa o suficiente para esse parceiro querer jogar contigo. Existe a comunicação parceiro-cliente, que tem ser clara o bastante para o cliente compreender o valor agregado. E existe a relação empresa-cliente, que é feita por intermédio do próprio parceiro.

Então se a proposta de valor não estiver afiada, se o treinamento do parceiro não for bem feito ou se o parceiro não cuidar bem do relacionamento com o cliente, o programa pode fracassar. E é muito difícil saber, de imediato, onde está o problema.

O que Alexandre vivenciou na VHSYS foi exatamente este problema. Tinha muita coisa acontecendo ao mesmo tempo e não havia um processo estruturado, com milestones claros, para que pudesse investigar onde estava o erro.

Depois de algumas semanas, quando ele juntou todas as peças do quebra-cabeça, começou a ver que não existia channel marketing, não havia uma política comercial exclusiva para os parceiros, não tinha uma jornada desenhada e nem mesmo um perfil ideal de parceiro desenhado.

Abrahan Lincoln costumava dizer: “Se eu tiver seis horas para derrubar uma árvore, passarei as quatro primeiras afiando meu machado”. O mesmo vale para o programa de canais.

Mesmo que demore um pouco mais para começar a captar parceiros, essa demora se justifica na eficiência dos parceiros quando começarem a vender.

Então se você estiver nesse momento, vale a pena revisar em o seu programa para saber se a estrutura está adequada. Se quiser um auxílio para fazer essa validação, recomendo a leitura do artigo:

Tomar decisões sem base em dados

A maioria dos erros que surgiram não foram resultado de decisões ruins; resultaram de decisões desamparadas.

Esse problema é uma consequência direta da falta de planejamento. Quando não há clareza de processo, também não há clareza do que medir nesse processo. A ausência de milestones resulta na falta de KPIs e indicadores a serem medidos.

Mas não é só isso.

O que a VHSYS carecia nesse começo era de uma maior organização dos dados que eles já possuíam. Fossem dados sobre a própria equipe de canais ou gestão dos dados da equipe de vendas.

Alexandre dá dois exemplos desses erros:

O primeiro foi uma contratação errada. Quando foram expandir o time de canais, Alexandre acabou contratando pessoas que tinham uma boa skill técnica, mas que não tinham o perfil ideal para o momento que estavam atravessando. Essas contratações talvez funcionariam bem quando o programa já estivesse bem estruturado, mas não agora, que precisavam de pessoas que comprassem o desafio junto com ele.

O segundo foi uma mudança no time, que não deu certo. Em determinado momento, decidiram que seria uma boa trazer vendedores de inside sales para canais para trabalharem exclusivamente as leads que os parceiros geravam. Mas como não tinham um CRM separado para fazer isso, as leads de canais ficaram misturadas com as leads de vendas. O resultado você já pode imaginar: tiveram que voltar atrás na decisão para não aumentar o impacto que isso gerou nas vendas.

Sem dados para ter comparações ou fazer previsões de cenário, você assume um risco muito grande ao tomar decisões. Portanto uma mudança que Alexandre faria desde o começo seria investir em uma melhor estrutura de análise de dados.

O início da consultoria — e o fim do empirismo

Com o conhecimento que Alexandre tinha acumulado dos cursos que fez, dos conteúdos que consumiu e das pesquisas que realizou de início, o programa começou a se acertar. Resultados começaram a aparecer, erros começaram a diminuir e a diretoria passou a olhar com mais brilho nos olhos para a operação de canais.

Por conta disso, decidiram que seria um bom momento separar uma verba de marketing para investir na captação de mais canais.

Foi nesse momento que Alexandre tomou uma decisão estratégica. Quando surgiu essa possibilidade de investimento, dois cenários se apresentaram á ele:

  1. Investir essa grana na comunicação aumentar a quantidade de canais;
  2. Investir em uma consultoria especializada e aumentar a eficiência dos canais.

Alexandre optou pela eficiência.

Naquele momento esta pareceu uma decisão contraditória. Pois, se o programa começou a dar resultados, bastaria injetar mais dinheiro para ampliar os resultados. Mas quando se trabalha num modelo de escala (que é o caso de startups, como a VHSYS), se a sua estrutura precisa crescer proporcionalmente aos resultados, isso se torna inviável. Ou seja: se para dobrar os resultados é necessário dobrar o número de parceiros, essa conta não fecha.

Para incrementar a eficiência, ele não poderia contar mais com tentativa e erro. Precisava de uma consultoria especializada, capaz de apontar os caminhos mais estratégicos, encurtar a curva de aprendizado e diminuir o tempo para alcançar os resultados.

Mas, mais do que isso, um programa de canais não funciona se estiver desintegrado das outras áreas. Portanto, quem estiver à frente desta precisa ter uma inteligência comunicacional para saber conciliar as demandas e alinha projetos. E foi exatamente que Alexandre procurou na consultoria da Plural.

Mais do que uma consultoria referência no Brasil, ele queria alguém com experiência e conhecimento interdisciplinar. Alguém que consegue falar a língua de cada departamento, compreender as rotinas de cada área e criar fluxos de trabalho que potencializem o resultado da empresa através do programa de canais.

Foi nesse momento, portanto, que começou o nosso trabalho em conjunto: VHSYS + Plural.

E dentre todas as ações realizadas, podemos segmentá-las em quatro grandes blocos:

Primeiro bloco: Programa de canais como o centro da empresa.

“A gente já tava num momento em que a empresa precisava muito da área de canais para rampar. Mas quando a gente começou a entender a sinergia que outras áreas tinham com canais, vimos que tinha muita coisa que precisava mudar. Não tínhamos uma visibilidade do roadmap de produto [visando os parceiros], não tinha muito investimento de marketing em channel marketing, o discurso não estava bem alinhado com vendas…”

Havia, na área de canais, um potencial enorme não apenas de escala, mas de penetração em outros mercados. A aquisição de novos parceiros poderia colocar a VHSYS em setores que não eram o foco da equipe de inside sales, mas que eram de grande interesse da empresa. E essa penetração por meio de canais ainda teria com um custo muito menor do que se fossem estruturar times de venda interna para isso.

Porém, para que isso acontecesse, seria necessário um trabalho em conjunto da empresa inteira. Seria necessário que no roadmap do produto estivessem previstas funcionalidades que pudessem integrar com os serviços fornecidos pelos parceiros. Marketing precisaria olhar para dentro a operação de canais e compreender como a marca deveria ser comunicada. Ou mesmo, definir novas estratégias para geração e qualificação de leads de parceiros. Vendas precisaria coordenar as ações com os canais para não ter conflito nos discursos — e nem risco de canibalização de uma área com a outra.

Mas para que todas essas ações pudessem ser coordenadas, era preciso garantir que a estrutura do programa de canais estivesse sólida.

O primeiro passo foi encontrar qual era o perfil de parceiro ideal. Até aqui, já sabiam da importância desse tipo de definição, mas não tinham conseguido implementá-la.

Então o primeiro trabalho junto da parceria foi encontrar quem era esse parceiro que tem maior potencial de trazer clientes e aprender a se comunicar com ele. Aprender a atrair, converter, treinar e acompanhar ao longo da jornada.

Recomendação de leitura complementar:

Segundo bloco: Revisão completa de comissionamento e benefícios.

Por causa da falta de previsibilidade nas vendas, era muito difícil oferecer bons incentivos para os parceiros permanecerem no programa. O maior incentivo que possuíam era o comissionamento, que era muito alto e inviável num modelo de escala.

Mas o problema desse tipo de benefício é que não agrega muito valor ao parceiro.

Quando os parceiros realizam uma revenda do seu produto, acabam enxergando esse alto comissionamento como se fosse um bônus no mês, e não como se fosse parte do trabalho. Em vez de incentivá-los a vender com maior recorrência, acaba incentivando a realizar vendas esporádicas.

Então o segundo bloco de melhorias foi: entender quais são os benefícios reais que essa parceria pode proporcionar. “O que meu parceiro ganha de verdade comigo? O que pode incentivá-lo a vender meu produto com recorrência?”

A partir dessas perguntas e questionamentos, começamos a elaborar uma proposta de comissionamento que fosse menor, porém vantajosa para quem vendesse com recorrência. E benefícios não financeiros para os parceiros que tivesse boa performance. 

Recomendação de leitura complementar:

Terceiro bloco: Contratação e treinamento de time.

A equipe, que antes eram três, agora contava com sete pessoas. Mas eram todos praticamente Account Managers. Para chegar ao nível de maturidade que Alexandre estava mirando, precisaria de um time mais robusto.

Seria necessário alguém para fazer captação, outra pessoa para pós-vendas, uma terceira para cuidar de channel marketing…, ou seja, precisavam de pessoas que fizessem o meio de campo com as outras áreas da empresa.

Nosso trabalho então foi realizar um planejamento de equipe, criar os job descriptions e detalhar quais seriam os processos essenciais que essas pessoas teriam que executar.

Em seguida, Alexandre se preocupou em trazer quem tivesse fit com essa cultura empreendedora da VHSYS. Ao montar um time pro-ativo, capacitado e que abraçasse os desafios de negócio da empresa, a evolução do programa de parceria avançou muito mais rapidamente.

Um dos grandes cuidados que Alexandre tomou foi manter a transparência e a comunicação sempre em dia. Todos os membros do time estavam a par das decisões estratégicas e das modificações que eram necessárias — mas mais do que isso, estavam alinhados com a visão de negócio que Alexandre tinha para a área de canais.

Como resultado, o time não só participou da construção, mas foi essencial para que Alexandre pudesse tomar certas decisões. Agregavam muito valor ao conversarem com os parceiros e validarem se as ações que estavam sendo implementadas realmente surtiram efeito na linha de frente.

Alexandre brinca que, se alguém sair do time de canais da VHSYS para um desafio maior, já tem a receita de bolo pronta. Basta repetir o processo de estruturação que fizeram lá que serão capazes de criar um programa de canais igualmente eficiente.

Recomendação de leitura complementar:

Quarto bloco: Apoio para visão de dados.

Todas as ações e estratégias implementadas, que resultaram em ganhos muito expressivos, são méritos de Alexandre e sua equipe. Nosso trabalho, enquanto consultoria, é ampará-los para que sejam capazes de tomar essas decisões. Orientamos para certas medidas que podem encurtar caminhos e alertamos para erros e falhas que podem ser evitadas — mas isso só é possível de acontecer quando se tem visibilidade de dados.

Não há mais desculpa para tomar ações que não sejam orientadas a dados. Seja em marketing, em vendas, serviço ao cliente — portanto, em canais não poderia ser diferente.

Logo de início, assim que refinamos qual modelo de parceria a empresa utilizaria, passamos pela definição dos KPIs e estruturação de análise de dados.

Para cada etapa-chave do processo de trabalho, definimos métricas-chave. Olhamos para o recrutamento de parceiros, para o onboarding, para resultados nos primeiros 30 dias, número de clientes convertidos, retenção de clientes de parceiros, performance de campanhas de channel marketing, e assim por diante.

O resultado deste trabalho é que agora Alexandre e seu time possuem um dashboard com 14 abas, cada uma com um indicador diferente que eles precisam acompanhar. Esse dashboard virou o centralizador de decisões. Não se implementa mais estratégias na VHSYS sem antes analisar criticamente esses dados.

Recomendação de leitura complementar:

Resultados e transformações

Segundo palavras do próprio Alexandre, “esse é um caminho sem volta”. Uma vez que você começa a investir e cuidar do programa de canais, ele provoca transformações muito mais profunda no seu business.

Por isso, os resultados podem ser divididos em três grupos.

Primeiro grupo —  Ganho de previsibilidade e controle

Alexandre assumiu um programa de canais que representava menos de 10% da receita de novos negócios. Seu desafio era crescer para, ao menos 20% em um ano. Em 10 meses, o programa já representa 30% e crescendo. Além disso, hoje possuem o menor CAC da companhia.

À medida que o programa foi se aprimorando, a diretoria começou a ficar mais confiante e aumentou a verba disponível para investimento. Com mais orçamento, puderam realizar melhores escolhas e aumentar o ROI.

Uma das principais escolhas estratégicas que tiveram que fazer foi um corte bruto no programa de canais e um investimento em qualificação dos parceiros.

Em determinado momento, a máquina de aquisição de parceiros já tinha recrutado mais de 1500 novos canais. Porém, essa quantidade não correspondia a um aumento na receita. Muitos dos parceiros não tinham nenhum fit com o negócio (havia, inclusive, concorrentes cadastrados na base). A escolha feita foi subir a régua: investir num processo mais seletivo de recrutamento, aprimorar o onboarding e o treinamento e colocar metas mais altas.

Assim, só ficariam os parceiros que realmente pudessem agregar o valor. O corte fez com que de 1500, caísse para apenas 400 o número de parceiros. Apesar desse número ser assustador, Alexandre e sua equipe sabiam que seria melhor peneirar agora os parceiros do que crescer o programa a um número insustentável e ter que tomar essa escolha do futuro.

Feito o corte, em menos de 3 meses o programa já contava com mais de 800 parceiros qualificados efetuando vendas, indicações e retendo clientes.

Por fim, o principal resultado obtido pelo programa de canais foi o ganho de parceiros que trabalham como se fossem colaboradores da empresa. Eles são engajados com a marca, se preocupam com os resultados, cuidam dos clientes e participam da evolução do produto.

Segundo grupo — “Viramos a empresa de cabeça para baixo”

Indiretamente o que foi construído é uma estrutura omnichannel de aquisição. 

Os BDRs de inside sales, quando prospectam leads, pedem indicação de prestadores de serviço dessas leads. Essas indicações entram no funil de recrutamento de parceiros. Quando esses parceiros são convertidos, eles começam a gerar mais leads para os BDRs trabalharem.

O time de inside sales também ganhou mais eficiência. Já que os parceiros conseguem atuar em segmentos muito diversos, os vendedores internos podem dedicar atenção para mercados mais estratégicos e colocar seus esforços em fechamentos-chave.

O roadmap de produto foi incrementado para compreender, dentro do sistema, o trabalho dos parceiros. O número de integrações aumentou e o produto evoluiu por conta desse trabalho.

Como resultado, a estrutura da VHSYS passou a se retro-abastecer; todos trabalham dentro de um funil de aquisição, por assim dizer. Então em vez das áreas atuarem isoladamente, cooperam para atingir os resultados de negócio. À medida que essa estrutura cresce, gera crescimento à empresa e vice-e-versa.

Terceiro grupo — Ganho de abrangência e relevância no mercado

Por último, a VHSYS se tornou benchmark para outras startups que estão iniciando programas de canais. Essa relevância e visibilidade proporcionou um outro efeito “colateral”. Eles agora são capazes de negociar, de igual para igual, com qualquer outra empresa de mercado.

O que isso significa? Que o programa de parcerias agora pode mirar em parcerias mais estratégicas. Logo, podem iniciar um diálogo com outras marcas grandes, com outros produtos que tem sinergia com a sua solução, podem estruturar relações de negócios com outras empresas capazes de proporcionar um crescimento ainda mais acelerado.

Em paralelo ao ganho de eficiência dos canais, a VHSYS ganhou relevância no mercado e abrangência para se tornar uma das maiores empresas SaaS do Brasil.

“Nunca é ruim a gente ter uma consultoria que agrega, que traz valor e conhecimento. Eu recomendo pra toda e qualquer empresa que trabalha com canal; desde as que já tem um programa muito desenvolvido e querem simplesmente fazer um papo de benchmark até as que precisam reestruturar do zero, que estão completamente perdidas. […] As metodologias e os materiais da Plural são sensacionais.”

Ficamos felizes por termos participado desse projeto e visto de perto o desenvolvimento da VHSYS. É um orgulho para nós, enquanto consultoria, ver um programa de canais atingindo o seu potencial de crescimento.

Mas isso é só o começo da VHSYS. Tenho certeza que ainda veremos muitos outros avanços deles muito em breve.

———

Quando compartilhamos a experiências como estas, conseguimos inspirar mais pessoas, ajudar outros líderes que estão em situações parecidas e enriquecer cada vez mais o ecossistema de canais do Brasil. 

Por isso também quero ouvir a sua história.

Você se identifica com algum dos problemas que o Alexandre enfrentou no programa de parceiros da VHSYS? Já implementou alguma dessas ações? 

Quais são os desafios que você tem enfrentado na sua área de canais? Quais resultados têm obtido?

Compartilhe comigo, comentando aqui no artigo ou fale comigo no meu Linkedin.

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